Werkbegroting creëert vrijheid

Veel begrotingen in de culturele sector worden gemaakt aan de hand van de (geïndexeerde) cijfers van het voorafgaande jaar. De begroting is vaak het verlengstuk van een subsidieaanvraag en de rapportage is een cijfermatige exercitie, voorbereid door de controller.

Een begroting is echter óók voor intern gebruik een geweldig goed instrument. Jammer genoeg wordt het als zodanig aanzienlijk minder gebruikt. Natuurlijk is intuïtie een drijvende kracht en een goede basis voor beslissingen, maar cijfers uit een werkbegroting vergelijken met de realisatie is een prachtige toets van die intuïtie.

Daarnaast is er een ander belangrijk aspect aan een werkbegroting: in een subsidiebegroting staan de plannen, maar voor een werkbegroting moeten er keuzes worden gemaakt. Plannen kun je veranderen en keuzes niet. Een werkbegroting is dus meer verplichtend en daardoor een beter stuurinstrument. Wat het verschil precies is, wordt in dit korte artikel uitgelegd. Op voorhand een metafoor: met een werkbegroting bepaal je hoe je van A naar B rijdt en met een subsidiebegroting weet je hoe zuinig je moet rijden om er te komen – en of je de bestemming gaat halen.

Subsidiebegrotingen

Een subsidiebegroting maak je om financiering te krijgen voor de activiteiten van de organisatie. In feite moeten er in de begroting voldoende redenen te vinden zijn om de subsidie toe te kennen. Uiteraard  mogen er geen twijfels rijzen over de continuïteit van de organisatie.

De subsidiebegroting maak je vaak met in het achterhoofd de verwachting dat er of onderhandeld moet worden – of dat er gekort wordt. In veel aanvragen vind je omstandige uitleg waarom de subsidies hoger moeten worden. Dat is heel begrijpelijk en ook een effectieve strategie, mits er een goede onderbouwing is. (Overigens ben ik een organisatie tegengekomen die het gevraagde subsidiebedrag verlaagde, omdat zij het werk zo organiseerden dat zij minder subsidie nodig hadden.)

Aan die onderbouwingen wil het – vanuit zakelijk oogpunt – nog wel eens schorten. Als je kijkt naar de zakelijk argumentatie waarom er meer subsidie gegeven zou moeten worden volstaan veel organisaties met het benadrukken van de unieke propositie van de instelling. Er wordt echter weinig gezegd over hoe het publiek te benaderen. Of welke mogelijkheden er bijvoorbeeld zijn voor een bewuste prijsstrategie. Daarmee kun je extra financiële ruimte creëren voor experimenten of extra’s die je je publiek kunt bieden.

De werkbegroting is gericht op het behalen van een doel

Is een subsidiebegroting er op gericht financiering binnen te halen voor een organisatie, een werkbegroting is erop gericht alle inkomsten zodanig te verdelen over de processen of activiteiten van een organisatie dat de doelen worden gehaald. En dat is heel iets anders dan financiering regelen. Natuurlijk – die doelen zijn niet compleet anders in de subsidieaanvraag, maar de werkbegroting is gericht op het behalen van het doel.

Een fundamenteel idee achter het leiden van een onderneming is het beslissen over activiteiten en de verdeling van de middelen. Het besluiten tot het organiseren van een concert, een expositie, een special over een collectie, het opvoeren van een toneelstuk is het besluiten tot het apart zetten van geld dat daar aan wordt uitgegeven – èn dus besluiten iets anders niet te organiseren of tegen lagere investeringen. Die beslissing wordt genomen met alleen een verwachting van de hoeveelheid publiek (en niet met een zekerheid). De apart gezette kosten zijn dus onafhankelijk van de opbrengsten. Het is altijd spannend of er voldoende publiek komt. Dat is een belangrijk deel van het cultureel ondernemerschap.

Met een werkbegroting kun je anticiperen en analyseren

Het kunnen inschatten van kosten en bezoekersaantallen is een kunst. De werkbegroting vraagt van de directeur of zakelijk leider om te investeren in voorstellingen. Hij of zij besluit daarmee hoeveel geld wordt besteed aan een aanbod aan het publiek. Na die keuze en in de aanloop naar de voorstellingen wordt duidelijk hoe groot het publieksbereik gaat worden en of een positief dan wel een negatief resultaat wordt gehaald. Er kan dan eventueel nog worden besloten tot extra actie, een extra investering. Ook kan worden besloten om het verlies te nemen en de voorstelling of tentoonstelling niet door te laten gaan. Achteraf wordt definitief duidelijk in hoeverre de investering goed heeft uitgepakt. Belangrijker is echter dat je dan kunt zien in welke mate je verwachting realistisch is geweest. Zo scherp je je Fingerspitzengefühl aan. (Dat lukt helaas niet als je besluit te cancelen).

Maar er is meer: door het verschil tussen verwachting en het resultaat daadwerkelijk te meten, kun je een verklaring vinden. Was het reclamebudget voldoende of misschien wel te veel? Is er te lang gerepeteerd voor een toneelstuk?  En als dat zo is, wat is daarvan de reden geweest?

Een ander voorbeeld: een klein streekmuseum vroeg voor een tentoonstelling over boeken van verschillende religies diverse authentieke stukken in bruikleen van collega’s. Onervaren als men was met kunsttransporten, werd het museum achteraf geconfronteerd met hoge kosten voor vervoer en verzekering. Daardoor waren de werkelijke kosten van de tentoonstelling driemaal zo hoog als de kosten die waren begroot. Er kwam nog bij dat de publieke belangstelling beneden alle verwachting was, waardoor de kosten per bezoeker op € 200 uit kwamen, terwijl men op voorhand dacht dat de kosten niet hoger dan € 20 – € 25,= zouden worden.

Als nu van te voren offerte was aangevraagd voor vervoer en niet was uitgegaan van de gangbare tarieven had het verwacht aantal bezoekers kunnen worden bijgesteld. Dat was een toets op haalbaarheid geweest. Wellicht was de tentoonstelling afgeblazen of was een andere financieringsbron gevonden. In elk geval had men dan nog iets kunnen doen.

Beleid voeren is tijdige keuzes maken

Een werkbegroting stelt je dus niet alleen in staat om op voorhand geld te verdelen en daarmee vorm te geven aan het behalen van de doelstellingen (beleid voeren). Ook schep je met een werkbegroting de mogelijkheid tussentijds bij te sturen. Zeker als je alternatieven tegen elkaar moet afwegen. Bij risicovolle voorstellingen of evenementen is dat een geweldig goed instrument. Je zet met die werkbegrotingen de alternatieven duidelijk tegenover elkaar. Hiermee maak je voor jezelf én voor je organisatie duidelijk op grond waarvan je kiest. Natuurlijk kun je nog altijd voor het artistieke ideaal gaan – een duurder alternatief met naar verwachting minder publiek. Met het gebruik van werkbegrotingen weet je dan wat die artistiek hogere waarde kost. Dat maakt het inzichtelijk en geeft je waardevolle argumenten voor het aanvragen van subsidie.

Share this post



Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *