Risico management richt zich op de mogelijke gebeurtenissen die het behalen van doelen in de weg staan. Daartegen worden in een aantal gevallen preventieve maatregelen genomen. Doelstellingen zijn vaak ambitieus en zorgen ervoor dat 'gestrecht' wordt.
Een calamiteit is een ernstig obstakel in het behalen van doelstellingen. Zij brengt de onderneming een aantal niveaus terug: er is geen ambitie, maar de noodzaak te kunnen blijven leveren. Want als dat niet kan zijn de klanten weg om niet meer terug te keren.
Een onderneming in het midden van het land produceert producten voor retail ketens. Honderden verschillende producten voor vele klanten, groot en klein, in binnen- en buitenland. De aanleiding voor mijn betrokkenheid is een brandverzekering, waarvoor de verzekeraar meer beveiliging en preventie eist. Een grote investering.
Een brandverzekering keert de bedrijfsschade uit ter hoogte van de brutowinst, maar geeft doorgaans geen vergoeding voor het terugwinnen van weggelopen klanten. Dat blijkt een groter probleem naast de brutowinst.
Op ons advies is er enerzijds verbouwt en anderzijds zijn er veel overeenkomsten gesloten met collega producenten om productie over te nemen bij een calamiteit. Hierdoor is het continuïteitsrisico gedaald en is voor alle partijen, verzekeraar, producent en klanten van het risico gedaald.
Verzekeren wordt soms gezien als oplossing voor die situaties die je niet kan voorzien. Verzekeraars stellen een acceptatiebeleid daar tegenover, waarbij verzekeringen geweigerd worden of al dan niet op voorwaarden worden aanvaard en of gedeeld met andere verzekeraars. Die voorwaarden kunnen uiteenlopen.
Voorwaarden zijn vaak maatregelen tegen de impact van een risico. Bij brand zijn dat bijvoorbeeld de aanleg van een sprinkler, goede brandvertragende wanden, het implementeren van een calamiteitenplan en het voorzien in een continuïteitsplan. Dat gaat veel verder dan wettelijke voorschriften, maar het is niet zo dat alleen maar onder alle voorwaarden wordt verzekerd. Het gaat erom dat de verzekerde ook in het belang van de verzekeraar voldoende maatregelen treft om schade te beperken.
Een diergeneesmiddelen fabrikant produceert geneesmiddelen in vaste en vloeibare vorm en middelen die geïnjecteerd moeten worden. Deze producent is al enige jaren verzekerd, maar een inspectie en het aangescherpte beleid van de verzekeraar leggen een eis voor een sprinkler op tafel. Dat betekent een hoge investering, niet alleen in aanschaf maar ook omdat de productie stil gelegd moet worden voor de installatie.
Ons onderzoek wijst uit dat er andere mogelijkheden zijn om de verzekerde waarde te reduceren. Onder andere wordt een betere meldcentrale en scheiding van voorraden als maatregel voorgesteld en geaccepteerd. Maar ook het opstellen en implementeren van zowel een calamiteitenplan als een continuïteitsplan zijn onderdeel van het advies. Daarmee gaat de verzekeraar akkoord en wordt de verzekering verlengd. Wel op voorwaarde dat de aanbevolen maatregelen worden ingevoerd.
Corona heeft ernstige gevolgen voor de economie en met name het MKB. Stonden bedrijven al niet onder druk door de internet giganten, corona doet er een schepje bovenop. Recht tegen de sustainable development goals in.
Door de economie lokaal sterker te maken gaat het geld niet de gemeenschap uit, maar kan het lokaal blijven circuleren. Hierdoor nemen de lokale bestedingen toe en dus ook de lokale welvaart. En die welvaart hebben we nodig om allemaal te profiteren van groei en voorspoed.
Samen met de social trade organisation werken we aan deze systemen, onder andere door het implementeren van betaalsystemen, kredietverlening en change management in een gemeenschap.
We creëren betrokkenheid van de deelnemers, richten de infrastructuur in en bevorderen lokaal zaken doen.
De gemeenteraad en het college van een stad maken zich ernstig zorgen over de invloed van webshops op de beleving van de stad, de economische voorspoed, de armoede. Zij zoeken naar middelen om het kleinbedrijf te ondersteunen.
De Social Trade Organisation en Levende Cijfers Organisatie Advies werken samen aan een programma om het geld in de gemeenschap te houden. En niet alleen dat: ook de geldsnelheid moet toenemen door het vergroten van het aantal transacties binnen de gemeenschap.
Om dat te stimuleren wordt een kredietprogramma opgezet, zodat er ruimte ontstaat. Ruimte die hard nodig is nu bedrijven weer open zijn. Daarnaast wordt gestimuleerd dat ondernemingen vindbaar zijn voor elkaar op een laagdrempelige manie: lokaal internet, lokaal zoeken, lokaal vinden.
Publicaties over het stimuleren van lokale economie
Ronald van Tol deed onderzoek naar hoe beleid te maken voor een lokale economie en daarbinnen het samenwerking van en met de ondernemersgemeenschap. De methode is beschreven in het boek Prioriteiten in Bergen op Zoom.
De ideeën over het stimuleren van een lokale economie via betalingsverkeer en krediet-verlening zijn verwoord in het boek "De koop lokaal booster" van Henk van Arkel, waaraan Ronald een bijdrage leverde.
Zeker de grotere gemeenten krijgen honderden aanvragen voor meerjarige subsidie uit de culturele sector. Naast dat deze instellingen moeten voldoen aan de eisen van het culturele vak, vindt men het zakelijk aspect belangrijk. Het kunstbedrijf moet kunnen ondernemen en voor een deel de eigen broek ophouden.
Levende Cijfers Organisatie Advies is gevraagd het zakelijk aspect van een groot aantal cultuurbedrijven te beoordelen van verschillende kunstvormen. Beeldende kunst, muziek, theaters, festivals en musea. De beoordeling vond plaats op basis van jaarrekening en businessplan. En consistentie in de uitspraak met een goed begrijpbare uitleg is in belangrijke mate gerealiseerd.
Voorafgaand aan de beoordeling is ook het beoordelingskader (de criteria en de weging) uitgedacht.
De Wet op het bestuur en toezicht rechtspersonen is sinds 1 juli ook voor verenigingen en stichtingen van kracht. De WBTR is een nogal uitgebreide verandering van BW 2 en het valt niet mee om de consequenties voor je vereniging of stichting te doordenken.
Er zijn nogal wat kort door de bocht plannen van aanpak beschikbaar, vooral gericht op het aanpassen van statuten. Handig, maar je moet zelf wel het een en ander uitzoeken en organiseren. Wij hebben het voor verenigingen gedaan.
Bij een beroeps en een netwerkverenging hebben we voorstellen gemaakt om de statuten en het huishoudelijk reglement aan te passen, zodanig dat de regels in de praktijk ook gaan werken. Wat echter blijkt is de praktijk: werken die regels als je ze gaat toepassen. En dat blijkt moeilijker dan gedacht.
In de eerste plaats zijn er binnen een bestuur bepaalde verhoudingen. Sommige doen meer, hebben meer overwicht of zorgen voor meer enthousiaste leden. Deze mensen zijn meer bepalend voor wat er gebeurt. De WBTR schrijft voor dat die informele zwaarte van een stem nu eenmaal niet geldt en dat er meer gelijkheid is. Dat vraagt aanpassing die niet altijd als terecht ervaren wordt. Door de 'zwaardere' bestuurder niet omdat nu eenmaal voor meer dingen zorg draagt. Maar ook voor de minder betrokken bestuursleden is dat wennen. Ineens moeten zij ook meer activiteiten ontplooien en verantwoordelijkheid nemen voor een deel van het beleid. En daar heeft niet iedereen dezelfde risico-houding in.
Ten tweede is er het vraagstuk van de openheid. Geen kritiek hebben is liefdeloos heeft iemand wel eens gezegd. Wel kritiek hebben is moeilijk. Want is de kritiek niet vaak de eigen projectie. Leidt kritiek niet vaak onterecht tot het trekken van conclusies? De openheid moet worden gevolgd door mildheid en juist ook tot een lerende houding. want als we niet van 'fouten' leren worden we als organisatie ook niet slimmer. En dat laatste is een bedoeling van de wet.
In die zin heeft een vereniging er een doel bij: het steeds beter worden in besturen. Maar hoe doe je dat dan, ook als niet iedereen daar zin in heeft? Er dient expliciet een proces te worden ingericht om gedrag te evalueren. Dat kan door een bestuur zelf worden gedaan, maar ook de toezichthouder kan hier een rol in spelen. Deze is niet met enig belang betrokken bij het dagelijks besturen en kan dus van een afstand kijken naar het proces. En ook daar is in voorzien door de wetgever: Ook die rol wordt wenselijk geacht en heeft een wettelijke basis gekregen.
Investeren is niet alleen een kwestie van begroten en binnen die begroting uitgeven. Het gaat ook om de inschatting van het marktpotentieel en het kunnen verkrijgen van financiering. Dat lijkt dan een cijfermatige exercitie maar is dat allerminst.
De uitgangspunten en aannames moeten op tafel en daarvoor zijn diverse (proces)analyses en goede gesprekken nodig. Het gaat om verantwoorde inschattingen en ook om scenario's. Wat te doen bij tegenvallers. Hoeveel financiële ruimte is er wanneer er onverwacht veel groei wordt gerealiseerd.
Levende Cijfers Organisatie Advies levert de berekeningen en de kritische gesprekken als een goede sparring partner bij investeringen. Maar meer dan dat: ook financieringen kunnen worden verzorgd. Zeker daar waar de bank niet staat te springen of zelfs weigert hebben wij in een aantal gevallen nog oplossingen.
Een chemisch bedrijf heeft de gelegenheid te verhuizen, zodat de twee onderdelen van de onderneming kunnen worden samengevoegd. Dat scheelt vervoer en maakt de integratie van bedrijfsprocessen mogelijk. De provincie draagt bij omdat vervuiling en belasting van de omgeving verminderd kan worden.
Niettemin is de investering aanzienlijk omdat ook veel nieuwbouw gepleegd moet worden en de vervuilde grond moet worden schoongemaakt. Een nieuwe fabriek zal echter efficiënter werken en de oude is nagenoeg afgeschreven.
De OR ziet ook de voordelen maar wijst ook op verhuiskosten voor medewerkers. Bovendien zal een aantal personeelsleden niet mee kunnen met de verhuizing. De OR is advies gevraagd, maar een verantwoorde berekening is nodig.
Levende Cijfers Organisatie Advies voert de berekening uit en maakt samen met de OR een lijst met relevante vragen, die moeten leiden tot een inschatting van de aannames. Niet alleen is de OR zo in staat een goed beoordeling te maken, maar ook het gesprek tussen directie en OR vindt constructief plaats. Dit leidt tot een voor beide kanten bevredigend advies en acceptabele regeling.
Deze ondernemer, een echte self made man met een 'groene' overtuiging maakt schoonmaakmiddelen op natuurlijke basis. Het ruikt naar vers fruit in zijn onderneming. Hij maakte zich geen echt grote zorgen, de oogsten moesten niet tegenvallen en enkele grote klanten hebben zijn voornaamste aandacht. En personeel.
Hij vond een bedrijfsanalyse op basis van zijn cijfers interessant, een andere blik dan de accountant. Over het nut van cijfermatig kijken, de organisatie laten spreken en inspireren tot veranderen. Voor doen en uitdagen en een groep managen.
Het meest opvallend aan de jaarcijfers was toch wel de stabiliteit van de omzet: geen groei, maar ook geen achteruitgang. Waarom dat zo was kon niemand verklaren,
Een nadere analyse op basis van cijfers en diverse gesprekken met medewerkers bracht het dilemma naar voren: wel de ambitie grote klanten te bedienen met veel liters schoonmaakmiddel, maar een beloningssysteem dat er haaks op stond. Veel nieuwe (kleine) klanten werd beloond met bonussen.
De interventie vond plaats op verschillende fronten, waarvan het opleiden in procesgericht verkopen de belangrijkste was. Een tweede het goed laten samen werken tussen laboratorium en verkoop, zodat de professionaliteit naar de klant werd gebracnht. En ook het beloningssyteem werd aangepast.
Na aanvankelijke scepsis kwam er enthousiasme omdat de verkopers inzagen te kunnen groeien naar een hoger professioneel niveau. De erkenning van de klanten werd daarbij warm verwelkomd..
Het is verrassend te zien dat de werelden van ondernemers en gemeente zo weinig geintegreerd zijn. De roep om burgerparticipatie is gerechtvaardigd omdat beide veel aan elkaar kunnen hebben.
De MKB vereniging wilde wel aan tafel bij de wethouder maar had geen agenda. De wethouder had geen paragraaf economie, sterker er was geen commissie voor in de raad, terwijl een groot deel van de bevolking toch afhankelijk was van de ondernemingen.
Het bestuur van de MKB vereniging heeft het initiatief genomen om het proces van participatie in gang te zetten. 'Hoe' is in de loop van het traject bedacht.
Duidelijk was dat het een gezamenlijk verhaal moest worden en dat zoveel mogelijk partijen betrokken zouden moeten worden. Als een soort stand van zaken opmaken is gestart met interviews over economische thema's. Daarmee introduceerde de MKB vereniging zich en werd het vertrekpunt duidelijk. Het initiatief kreeg een naam: Samenspel.
Daarna zijn verschillende dialoogavonden gehouden en daarmee leerden de betrokkenen elkaar en elkaars visie kennen. De vorm was de dialoog omdat daarmee het luisteren wordt bevorderd.
De resultaten van de avonden en de interviews zijn verschenen in publicaties: Eén over citymarketing gericht op alle doelgroepen van een gemeente. Wonen, werken en recreëren. De andere publicatie betrof de economie en vraagstukken die daar (als eerste) zouden moeten worden aangepakt: monocultuur, aansluiting onderwijs en arbeidsmarkt, Een agenda van ondernemers, ambtenaren en politiek.
De methodiek staat beschreven in twee boekjes van deze casus. Als u geïnteresseerd bent neem dan contact op.
Het is verrassend te zien dat de werelden van ondernemers en gemeente zo weinig geintegreerd zijn. De roep om burgerparticipatie is gerechtvaardigd omdat beide veel aan elkaar kunnen hebben.
De MKB vereniging wilde wel aan tafel bij de wethouder maar had geen agenda. De wethouder had geen paragraaf economie, sterker er was geen commissie voor in de raad, terwijl een groot deel van de bevolking toch afhankelijk was van de ondernemingen.
Het bestuur van de MKB vereniging heeft het initiatief genomen om het proces van participatie in gang te zetten. 'Hoe' is in de loop van het traject bedacht.
Duidelijk was dat het een gezamenlijk verhaal moest worden en dat zoveel mogelijk partijen betrokken zouden moeten worden. Als een soort stand van zaken opmaken is gestart met interviews over economische thema's. Daarmee introduceerde de MKB vereniging zich en werd het vertrekpunt duidelijk. Het initiatief kreeg een naam: Samenspel.
Daarna zijn verschillende dialoogavonden gehouden en daarmee leerden de betrokkenen elkaar en elkaars visie kennen. De vorm was de dialoog omdat daarmee het luisteren wordt bevorderd.
De resultaten van de avonden en de interviews zijn verschenen in publicaties: Eén over citymarketing gericht op alle doelgroepen van een gemeente. Wonen, werken en recreëren. De andere publicatie betrof de economie en vraagstukken die daar (als eerste) zouden moeten worden aangepakt: monocultuur, aansluiting onderwijs en arbeidsmarkt, Een agenda van ondernemers, ambtenaren en politiek.
De methodiek staat beschreven in twee boekjes van deze casus. Als u geïnteresseerd bent neem dan contact op.
Het inrichten van de besturing van een onderneming is een kritisch vraagstuk. Het verlangt dat je afstand neemt en eens goed kijkt naar je wijze van beslissen. Dat is een verhelderend proces, maar ook wel confronterend. Het is een spiegel die wordt voorgehouden. Doe je het echter niet dan blijf je onvoldoende informatie gebruiken, alleen nu geautomatiseerd.
Levende Cijfers ontwikkelde op basis van de praktijk een procesgericht benadering, die gecombineerd met principes over besluitvorming een uitdagende benadering vormt. Die rekening houdt met de wijze van beslissen, bijvoorbeeld het risicogedrag, maar ook met de gegevenshuishouding van de onderneming. Daarmee zet je BI-consultant gericht aan het werk en bouw je een prettig functionerende rapportage.
De benaderingswijze van Levende Cijfers Organisatie Advies sluit aan bij het model dat wordt gehanteerd door de International Integrated Reporting Committe, die 6 kapitalen van waarde creatie onderscheidt. De casebeschrijving laat zien waarom. Hierin treft u een outcome aan, die je bij een keuken niet verwacht als je denkt aan output. Minder eenzaamheid in een verzorgingstehuis is waarde creatie en ligt dicht bij welzijn.
Een zelfstandige grootkeuken verzorgt voor zo'n 20 verpleeghuizen de maaltijden van de bewoners. Elke dag weer ruim 4000 maaltijden en bevoorrading van de diverse restaurants. Grootkeukens concurreren tegenwoordig met de supermarkten, nadat deze zich nadrukkelijk op die markt hebben gegeven. Die kunnen dat beter dan de meeste grootkeukens van verpleeghuizen, die toch vooral gewend zijn volgens een budget te koken.
Het gevolg is dat de directie van de grootkeuken toch vooral een snellere en betere besturing moet hebben. Sturen op maaltijdprijzen bijvoorbeeld, maar tegelijk veel meer variatie aanbrengen en tegelijk bedenken hoe de maaltijd een instrument kan zijn tegen vereenzaming.
Criteria die voorkomen uit een procesanalyse en analyse van de doelgroepen, bewoners, verzorgend personeel, mantelzorgers en andere familie.
De hoeveelheid informatie lijkt toe te nemen en dat is ook zo. We brengen op basis van frequentie van raadplegen een scheiding aan. Waardoor de dagelijkse monitor beperkt kan blijven. Voor het wekelijkse inzicht is er weer andere en extra informatie, nodig bijvoorbeeld voor de planning van de menu's. Weer andere informatie wordt beschikbaar gemaakt voor de inkoop. Soms een dagelijkse bezigheid, maar vooral toch voor de afspraken met leveranciers, zo'n twee eer per jaar, tactische informatie.
Door die structuur in de informatie voorziening wordt de samenhang in de besluitvorming zichtbaar en kan veel informatie beschikbaar zijn, maar alleen op momenten deze relevant is. Tegelijkertijd wordt die informatievoorziening geëvalueerd. Een deel wordt niet meer nodig geacht voor een deel is er uitbreiding, bijvoorbeeld het meten van de hoeveelheid afval om de gebruikte CO2 te verminderen.
Bij toepassing van de 6 kapitalen voor integrale rapportage over financiële en niet financiële informatie neemt de hoeveelheid informatie nog verder toe. Het is dan belangrijk borging over de betrouwbaarheid te hebben en goed te categoriseren.
Strategische risico's zijn alle risico's waaruit een bedreiging voor het voortbestaan van de onderneming naar voren komt. Nu is niet alles te overzien en te voorspellen. Niettemin kan een goede benadering worden gevonden met de volgende uitgangspunten.
De risicokaart van World economic forum.'
DESTEP analyse
Balans analyse
De raad van toezicht van de bibliotheek die deze vraag stelt heeft al een vermoeden van een onvoldoende aandacht voor de strategische risico's en wil verificatie van de eigen gedachte.
Toch wordt het onderzoek onafhankelijk van de gedachten van het de raad uitgevoerd. Dit op basis van de kennis van de branche en de genoemde drie bronnen. de focus ligt op DESTEP en balansanalyse. Hiermee wordt een relatie gelegd mer de waardecreatie van de bibliotheek.
Uit de DESTEP komt de digitalisering naar voren. HEt boek als drager van informatie verliest zijn positie. Daarnaast is de functie van de bibliotheek onder andere het vinden van kennis: de waarde van de bibliothecaris. Bovendien heeft de bibliotheek een specifiek netwerk. Deze drie belangrijke strategische elementen bleken niet in kaart te zijn.
Duidelijk werd daarmee ook dat er geen proces strategievorming was ingericht.
Boerenstraat 9, 4201 GA Gorinchem
info@levendecijfers.comprivacy verklaring
copyright levende cijfers 2022
Wij hebben ons gebonden aan de gedragscode van OOA